FEHLZEITENGESPRÄCH FÜHREN: DER RATGEBER

Je mehr Gespräche zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern geführt werden, desto problemloser können Sie auch im Fall sich häufender Fehlzeiten das notwendige Gespräch suchen. Bedenken Sie, dass eine defizitäre Kommunikationskultur im Unternehmen eine häufige Mitursache für Fehlzeiten ist. Grundvoraussetzung für ein konstruktives Fehlzeitengespräch ist eine bereits bestehende, gute Vertrauensbasis. Suchen Sie also regelmäßig das Gespräch mit Ihren Mitarbeitern, um im Bedarfsfall auf dieses Fundament aufbauen zu können.

Hier erfahren Sie, wann und wie Sie ein Fehlzeitengespräch richtig führen.

Ab wie vielen Krankheitstagen ist ein Fehlzeitengespräch sinnvoll?

Das Fehlzeitengespräch richtet sich an Mitarbeiter, die immer wieder fehlen und Fehlzeiten ansammeln. Prinzipiell kann ein Fehlzeitengespräch jederzeit erfolgen, falls wiederholte Abwesenheiten dazu Anlass geben. Ein Fehlzeitengespräch sollte geführt werden, wenn

  • die Fehlzeiten eines Mitarbeiters im Vergleich zu den Fehlzeiten im Team im auffälligen Missverhältnis stehen
  • ein Muster erkennen lassen, das darauf hindeutet, dass der Arbeitnehmer immer nur so lange fehlt, bis er zur Vorlage einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung gezwungen wäre
  • auffallend häufig an Brückentagen, vor und nach dem Wochenende fehlt
  • scheinbar unangenehme Schichten sehr früh oder abends meidet

Wie sollte sich ein Arbeitgeber bei einem Fehlzeitengespräch verhalten?

Sie sollten gut vorbereitet in das Gespräch gehen und die für den Mitarbeiter dokumentierten Ausfallzeiten kennen.

Auch, wenn Sie den häufig Fehlenden eigentlich für faul und einen Drückeberger halten, müssen Sie diese Einstellung bewusst zurückstellen. Nur wenn Sie unvoreingenommen in das Gespräch gehen, kann es zu einem konstruktiven Ergebnis kommen. Erinnern Sie sich an Eigenschaften und Dinge, die Ihnen an Ihrem Mitarbeiter positiv aufgefallen sind oder die Sie ursprünglich zur Einstellung des Mitarbeiters bewogen hatten.

Hinterfragen Sie selbstkritisch, ob Sie dem Mitarbeiter vorab jemals eine Gelegenheit gegeben hatten, das Gespräch zu suchen oder ob bei seinerseits der demotivierende Eindruck entstanden sein könnte, er werde gar nicht wahrgenommen oder gebraucht.

  • Sprechen Sie den Mitarbeiter nach einer freundlichen Begrüßung direkt auf sein häufiges Fehlen an.
  • Sagen Sie, dass Sie das Gespräch zu dem Zweck führen wollen, um die Fehlzeiten zu reduzieren.
  • Formulieren Sie konkret, wer in der Abwesenheit des Mitarbeiters einspringen musste und dass es wichtig ist, dass Sie sich auf den Mitarbeiter verlassen können. Es muss klar werden, dass es das Team und die Arbeitsabläufe zusätzlich belastet, wenn der Mitarbeiter ausfällt.
  • Erklären Sie zugleich, warum der Mitarbeiter für Sie wichtig ist. Der Mitarbeiter sollte das Gefühl haben, dass sein individueller Beitrag gebraucht wird und Sie seinen Einsatz zu schätzen wissen. Vermeiden Sie, den Eindruck zu erzeugen, der Mitarbeiter müsse sich rechtfertigen. Ihr Mitarbeiter sollte nicht denken, dass Sie ihm misstrauen oder ermitteln wollen, welche Krankheit Grund der Abwesenheit war
  • Machen Sie deutlich, dass es Ihr Interesse ist, die Situation für alle Beteiligten nach Möglichkeit zu verbessern, weil der Mitarbeiter und seine Arbeit für Sie wichtig sind.
  • Geben Sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit sich zu erklären und hören Sie ihm dabei aufmerksam zu.

Fehlt dem Mitarbeiter trotzdem scheinbar vollständig das Gefühl für seine Verantwortung gegenüber seinem Arbeitgeber, sollten Sie Ihre Verärgerung klar zum Ausdruck bringen. Denken Sie dann auch an sich und den Rest Ihres Teams.

Drohen Sie dem Mitarbeiter nicht. Verdeutlichen Sie aber in Ich-Botschaften, dass Sie sich begründet ärgern. Erklären Sie, dass die Fehlzeiten die Produktivität des Unternehmens senken, zusätzliche Kosten entstehen und andere Mitarbeiter unter erhöhtem Einsatz die Ausfallzeiten auffangen müssen.

Beispiel:

„Ich ärgere mich sehr, wenn ich Pläne mache, die ich hinterher nicht einhalten kann, weil kurzfristig kein Ersatz für Sie zu finden ist. Sie verstehen sicher, dass das für mich und auch die Mitarbeiter, die dann einspringen müssen, nicht schön ist.“

Wichtig: Dem Team gegenüber sollten Sie den betreffenden Mitarbeiter in Schutz nehmen. Vermitteln Sie, dass Sie die Fehlzeiten zwar registrieren, aber Ihrem Team in erster Linie dankbar sind, dass es für den erkrankten Mitarbeiter einspringt.

Welche Fragen sollten in einem Fehlzeitengespräch gestellt werden?

Den Krankheitsgrund muss der Mitarbeiter nicht nennen. Fragen hierzu stellen einen Eingriff in seine Persönlichkeitsrechte dar. Da keine Details oder Diagnosen genannt werden müssen, sollten Sie auch keine Fragen dazu stellen.

Allerdings gibt es berechtigte betriebliche Interessen, die notwendige machen, dass der Mitarbeiter Fragen zum Krankheitsgrund beantwortet. Ist beispielsweise davon auszugehen, dass der Erkrankte andere Mitarbeiter ansteckt oder eine Krankheit betriebliche Ursachen hat, so muss Ihnen der Mitarbeiter dazu wahrheitsgemäß antworten.

Ziel des Fehlzeitengespräches ist, eine konkrete Vereinbarung festzuhalten, mit der gemeinsam das Ziel erreicht wird, die Fehlzeiten zu senken. Legen Sie daher ein Gesprächsprotokoll an, anhand dessen Sie überprüfen, ob die Vereinbarungen eingehalten wurden. Wenn es Ihnen notwendig erscheint, können Sie auch den Betriebsrat in das Gespräch einbinden.

Versuchen Sie, herauszufinden, ob es betriebsseitig Möglichkeiten gibt, die Fehlzeiten des Mitarbeiters zu senken. Dazu fragen Sie Ihren Mitarbeiter am besten direkt, was Sie tun könnten, damit er seltener fehlt.

  • Gibt es einen bestimmten Auslöser für Stress?
  • Stimmen die Rahmenbedingungen im kollegialen Umfeld?
  • Kann der Arbeitsplatz irgendwie verbessert werden?
  • Will der Mitarbeiter die Arbeitszeit lieber reduzieren?
  • Kann er die Fehlzeiten zu einem anderen Zeitpunkt ausgleichen?

Sie können den Mitarbeiter auch fragen, welche Aufgaben er am liebsten erledigt und ob es Aufgaben gibt, mit denen er aus irgendeinem Grund nicht zurechtkommt.

Wichtig: Bedenken Sie, dass die Möglichkeiten, die Sie einem Mitarbeiter gesondert einräumen, auch als Vorzugsbehandlung wahrgenommen und auf die Motivation der anderen Beschäftigten zurückwirken könnten.

Nur wenn der Mitarbeiter selbst keine Vorschläge macht, auf die Sie reagieren können, schlagen Sie selbst eine Maßnahme vor, die Ihnen geeignet erscheint.

Beispielsweise können Sie ihn auffordern, schon mit dem ersten Tag der Krankmeldung ein ärztliches Attest vorzulegen und sich persönlich bei Ihnen abzumelden.

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