Resilienz in Unternehmen fördern – mehr als nur Stressresistenz erzeugen

Resilienz in Unternehmen fördern – mehr als nur Stressresistenz erzeugen

Aus dem Artikel „Resilienz fördern: Starke Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der Zukunft“ geht hervor, dass Resilienz in Unternehmen weitaus mehr bedeutet als Stressresistenz der Mitarbeiter und des Führungspersonals. Eine für ein Unternehmen vorteilhafte Stressresistenz ist eher die Folge angewandter Resilienzförderung. Mit Stressresistenz im herkömmlichen Sinn ist gemeint, dass unvorhergesehene ungünstige Ereignisse an der betreffenden Person, am Team oder am gesamten Unternehmen einfach abprallen und sich nicht beeindrucken lassen, ohne dass die Betroffenen darauf eingehen. Nach moderner Auffassung schließt Resilienz ein, dass unerwartete Ereignisse nicht einfach mit stoischer Ruhe „weggesteckt“ werden, sondern als positive neue Herausforderung angenommen werden.

Der Begriff Resilienz wurde aus dem lateinischen Verb „resilire“ abgeleitet, was im erweiterten Sinn so viel wie „abprallen“, „nicht anhaften“ und „zurückspringen“ bedeutet. Ursprünglich kam die Resilienz aus der Materialwirtschaft als Eigenschaft, wenn das Material bei Krafteinwirkung zwar verformt wurde, aber danach wieder in die ursprüngliche Form „zurücksprang“. Erst etwa ab den 1990er Jahren wurde der Begriff zunehmend auch auf Organisationen und Firmen als Verhaltensmuster definiert und ausgeweitet. Letztlich geht es um eine selbstbewusste und proaktive Anpassung an dynamische Veränderungen und um den Umgang mit für das Unternehmen oder für persönlich Betroffene schwierige bis katastrophale Ereignisse.

Resilienzstrategien sorgen für Stabilität und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen

Die Fähigkeit von Unternehmen, mit unerwarteten Situationen bestmöglich umzugehen, hängt natürlich weitestgehend von der Resilienz der einzelnen Mitarbeiter und von den Führungskräften ab. Eine offene Arbeitsatmosphäre mit gegenseitigem Respekt und Humor, in der Ideen und andere relevante Dinge ohne Druck oder Angst besprochen werden können, bilden eine gute Voraussetzung für die Umsetzung von Resilienzstrategien.

Konkrete Resilienzstrategien betreffen meist die Sicherheit der Unternehmen, vorwiegend im IT-Bereich. Beispielsweise geht es darum, Cyberattacken abzuwehren und falls das nicht möglich war, sollte ein Desaster-Recovery-Plan bestehen, den die Firma befolgen kann, um Kunden, eventuell auch die Öffentlichkeit zu informieren und Schritte einzuleiten, die zielführend zu einem Wiederaufnehmen (Recovery) der Geschäftstätigkeit führt.

Es entbehrt nicht einer gewissen Logik, dass Resilienzstrategien den besten Erfolg versprechen, wenn auch Mitarbeiter und Führungskräfte in ihrer Psyche und in ihrer Verbundenheit zum Unternehmen (Corporate Identity) selbstbewusst und stabil, also resilient, sind. Unternehmen, die entsprechende Erfahrungen gemacht haben oder die Zusammenhänge zwischen der Resilienz aller Beschäftigten einschließlich der Führungsetage und der Resilienz der Firma erkannt haben, legen großen Wert auf eine Resilienzschulung ihrer Mitarbeiter und ihres Managements. Resilienz ist nicht angeboren, sondern kann erlernt werden.

Unternehmen profitieren auch indirekt von der Resilienz ihrer Mitarbeiter und ihrer Führungskräfte

Resilienzstrategien machen Firmen stressresistenter in einem dynamischen und sich ständig verändernden Umfeld. Unternehmen sind gut gegen mögliche Katastrophen wie Cyberattacken oder plötzlich und unerwartet auftretende andere Desaster gewappnet. Wie oben ausgeführt, hängt die Effizienz in der Umsetzung ihrer Strategien wesentlich von der persönlichen Resilienz der betroffenen Mitarbeiter und Manager ab. Die Unternehmen profitieren aber auch in erheblichem Maße von der persönlichen Resilienz ihrer Mitarbeiter und Teams. In Resilienz geschulte Mitarbeiter – das gilt in gleichem Maße auch für Führungskräfte – sind leistungsorientierter und können Zeitdruck und anderweitigen Stress besser verarbeiten. Krankheitsbedingte Fehlzeiten reduzieren sich und auch Depressionen und Burnouts, die als Folge von Dauerstress entstehen können, nehmen in der Häufigkeit signifikant ab.

Persönliche Resilienz bei Führungskräften bedeutet, dass sie sich schneller nach einem Rückschlag erholen und sich besser an veränderte Bedingungen anpassen können. Die persönliche Stabilität einer Führungskraft wirkt sich positiv auf die Mitarbeiter aus. Wichtig ist es dabei, eine Kultur des Vertrauens zu stärken. Ein probates Mittel hierfür ist die Schaffung und Festigung einer offenen Diskussions- und Feedbackkultur. So ist gewährleistet, dass sich keine übermäßigen Spannungen aufbauen und mögliche wertvolle Ideen nicht berücksichtigt werden. Kleinere Teams profitieren besonders von einer positiven Atmosphäre gegenseitigen Respekts und gelegentlichen Perspektivwechseln, was wiederum dem Gesamtunternehmen zugutekommt.

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