FLUKTUATIONSRATE RATGEBER: DAS MÜSSEN SIE WISSEN

Definition: Was ist die Fluktuationsrate?

Eine wichtige Kennzahl aus dem Bereich des Personalcontrolling ist die Fluktuationsrate. Mit ihr wird die Personalbewegung in einem Unternehmen berechnet. Nach dem Gabler Wirtschaftslexikon fallen in diese Definition neben dem vom Arbeitnehmer initiierten Ausscheiden aus dem Unternehmen auch die Beendigung des Arbeitsverhältnisses aufgrund von Ruhestand oder dem Ableben eines Mitarbeiters.1

Da auch interne Versetzungen Bestandteil der Fluktuationsrate sind, ist der Blickwinkel, aus dem heraus die Rate berechnet wird, relevant. Auch ist es für Unternehmen sinnvoll, sowohl für das gesamte Unternehmen als auch für einzelne Abteilungen die Fluktuation zu betrachten. Eine hohe Fluktuationsrate in einzelnen Abteilungen zeigt Handlungsbedarf auf, ebenso wenn die Rate generell sehr hoch ist. Dies deutet auf schlechtes Management oder Probleme in der Personalführung hin.

In der Wirtschaft wächst die Wahrnehmung der Relevanz der Fluktuationsrate. In dem HR-Report 2018 von Hays zeigt sich, dass sie eines der wichtigsten Themen im Bereich HR ist. Hier wird aufgeführt, dass neben einem guten Betriebsklima insbesondere eine gelebte Flexibilität entscheidend für die Mitarbeiterbindung ist. 2

Berechnung der Fluktuationsrate

Nur, wenn ein Unternehmen seine Fluktuationsrate kennt, kann es sie positiv beeinflussen. Ohne diese Kennzahl fehlt ein entscheidendes Instrument für ein erfolgreiches Personalcontrolling.

Zur Berechnung dieses Faktors stehen verschiedene Formeln zur Verfügung: Die BDA-Formel, die Schlüter-Formel und die ZVEI-Formel. Sie unterscheiden sich darin, dass sie verschiedene Bezugsgrößen verwenden und somit abweichende Ergebnisse zustande kommen. Soll die Fluktuationsrate langfristig überwacht werden, ist es deshalb wichtig, stets die gleiche Formel zu nutzen.

Die BDA-Formel hat den Vorteil, am weitesten verbreitet zu sein, so dass die damit berechneten Ergebnisse am ehesten mit denen aus anderen Unternehmen vergleichbar sind. Die Schlüter-Formel ist etwas komplexer, liefert dafür aber auch ein realistischeres Ergebnis. Gleiches gilt für die ZVEI-Formel.

Die BDA-Formel

bda formel fluktuationsrateDa die BDA-Formel berechnet die Fluktuationsrate, indem die Austritte aus dem Unternehmen zum durchschnittlichen Mitarbeiterbestand in Bezug gesetzt werden. Sie wird von der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände propagiert.

Sie ist eine einfache Formel, heutzutage aber fast überall veraltet: Da sie in Zeiten sehr stabiler Arbeitsstrukturen aufgestellt wurde, gibt sie die heute oft sehr flexiblen Teamstrukturen in Unternehmen nicht genau wieder.

Die Schlüter-Formel

schlueter formel fluktuationsrateDie Schlüter-Formel greift dieses Problem der BDA-Formel auf. Neben dem Personalbestand zu Beginn der Periode, die berechnet wird, berücksichtigt sie auch die Zugänge im Unternehmen. Auf diese Weise verbindet sie die Stichtagsgröße des Personalbestandes mit der Zeitraumgröße der Personalabgänge.

Die ZVEI-Formel

zvei formel fluktuationsrate

ersetzte abgänge fluktuationsrateDer Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie empfiehlt die ZVEI-Formel. Sie nutzt für die Berechnung der Fluktuationsrate die Zahl der ersetzten Abgänge und hat dadurch eine Ähnlichkeit mit der Berechnung von Job- und Labourturnover-Raten.

Ist in dem berechneten Zeitraum die Zahl von Zugängen gleich oder größer der Zahl der Abgänge, entspricht das Ergebnis dem der BDA-Formel. Ist die Zahl der Zugänge kleiner als die der Abgänge, ist auch das Ergebnis der ZVEI-Formel kleiner als das der BDA-Formel.

Laden Sie sich hier unseren Fluktuationsrechner herunter, um die Fluktuationsrate in Ihrem Unternehmen noch einfacher zu berechnen.

Was gilt als hohe Fluktuationsrate?

Eine hohe Fluktuationsrate ist meist ein Zeichen dafür, dass etwas im Argen ist. Handelt es sich dabei nicht um eine betriebsbedingte Ausnahme, sondern um eine Regelmäßigkeit, besteht Handlungsbedarf. Denn der häufige Weggang von Mitarbeitern deutet nicht nur auf Probleme in der Personalführung hin, sondern ist auch mit hohen Kosten für das Unternehmen verbunden. Hilfreich sind dabei Branchen-Benchmarkwerte. Sie bieten eine Orientierung und helfen, die errechnete Fluktuationsrate ins richtige Verhältnis zu setzen.

Die Statistik der Arbeitsagentur zeigt, dass von 2003 bis 2016 sowohl der begonnenen Beschäftigungsverhältnisse als auch die Zahl der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungen gestiegen ist.3 Dies lässt sich sowohl für West- als auch für Ostdeutschland beobachten. Der Fluktuationskoeffizient4 gemittelt über alle Branchen liegt dabei deutschlandweit stabil bei etwa 32%. Er ist dabei unabhängig von der Zahl der Beschäftigungen: Mit Ausnahme von 2009 wird deutschlandweit seit 2006 ein jährliches Wachstum der Beschäftigungsverhältnisse von 0,9% bis 2,0% verzeichnet, ohne dass hierdurch der Fluktuationskoeffizient sinkt.5

Gleichzeitig gibt es keine allgemeingültige Prozentzahl, die für alle Unternehmen und Branchen gilt. Ehe Maßnahmen gegen eine vermeintlich hohe Fluktuationsrate unternommen werden, müssen die Hintergründe dieser Kennzahl erfasst und bewertet werden. So gibt es Branchen wie die Landwirtschaft, die naturgemäß eine höhere Fluktuation aufweisen, während beispielsweise der öffentliche Dienst oder die Stahlindustrie in der Regel nur wenige Abgänge verzeichnet.6

Auch junge Angestellte fluktuieren häufiger als ältere.

Eine hohe Fluktuationsrate sollte also Anlass zur genaueren Prüfung der Umstände sein, um mögliche Probleme aufzudecken, der bloße Vergleich mit den Quoten aus der Branche und anderen Unternehmen alleine ist nicht aussagekräftig genug, um Maßnahmen zu initiieren.

Auswirkung von Fluktuation

Die Fluktuation von Mitarbeitern ist immer auch eine Belastung für das Unternehmen. Die Suche nach neuen Angestellten und deren Einarbeitung ist mit Kosten verbunden, während gleichzeitig die Arbeitslast für die vorhandenen Mitarbeiter steigt. Der Fokus sollte deshalb nicht ausschließlich auf der Einstellung neuer Mitarbeiter liegen, sondern auch auf der Bindung der restlichen Belegschaft.

Die vier Phasen der Mitarbeiterfluktuation

Die Fluktuation der Mitarbeiter kann in vier Phasen aufgeschlüsselt werden. Dies ermöglicht es, die Folgen des Weggangs von Angestellten genauer zu erfassen und Schwierigkeiten von vornherein zu vermeiden.

Phase 1: Der Abgang erfahrener Mitarbeiter

Mit dem Weggang von Angestellten beginnt die Fluktuation. Die Gründe für das Ausscheiden aus dem Unternehmen sind vielfältig. Sehr oft ist es allerdings das Gefühl der Angestellten, im Unternehmen nicht weiterzukommen, während anderswo bessere Möglichkeiten für sie bestehen.

Phase 2: Das Einstellen neuer Mitarbeiter

Diese Phase kann einige Wochen dauern und führt meist zu einem unausgewogenes Belastungsverhältnis im Unternehmen. Die zuständigen Führungskräfte müssen Zeit für den Bewerbungs- und Auswahlprozess investieren, die nicht mehr für andere Aufgaben zur Verfügung steht. In dieser Phase sind auch die anderen Mitarbeiter einer höheren Belastung ausgesetzt, da sie unterbesetzt dieselbe Aufgabenmenge bewältigen müssen.

Phase 3: Die neuen Mitarbeiter beginnen zu arbeiten

Auch neue Mitarbeiter, die alle nötigen Voraussetzungen mitbringen, passen nicht so gut in ihre neue Stelle wie ihre Vorgänger. Die Abläufe im Unternehmen sind noch neu für sie und ihnen fehlt die mitunter mehrjährige Erfahrung in ihrer neuen Stelle. Eine gute Einarbeitung hilft dabei, diese Phase abzukürzen und sie schnell in das Team zu integrieren.

Phase 4: Der Umsatz sinkt

Solange sie nicht vollwertige Mitglieder des Teams geworden sind, können auch hochqualifizierte Mitarbeiter kein gleichwertiger Ersatz ihrer Vorgänger sein. Sie kennen das Produkt oder die Dienstleistung nicht so gut und sind deshalb weniger effiziente Markenbotschafter. Wird in dieser Zeit zu wenig Augenmerk auf die Integration gelegt, kann dies zum Weggang weiterer langjähriger Mitarbeiter führen, die sich in ihrer Position nicht mehr wohl fühlen.

Fluktuationskosten

Durch die Fluktuation von Mitarbeitern steigen die Kosten für das Unternehmen. Um diese zu berechnen, empfiehlt sich eine einfache Formel: Die Fluktuationskosten entsprechen der Zahl der Weggänge mal den Kosten, welche diese Weggänge verursachen. Die Anzahl der Weggänge entspricht dabei der Fluktuationsrate mal der Anzahl der Angestellten. Als Kostenfaktoren werden in dieser Formel das Suchen und Einstellen neuer Mitarbeiter, das Onboarding, ihre Ausbildung sowie die Zeit gewertet, in welcher eine Stelle unbesetzt oder nicht voll ausgefüllt werden kann.

Jährliche Fluktuationskosten = (Einstellen + Onboarding + Ausbildung + unbesetzte Stelle) x (Anzahl der Mitarbeiter x jährliche Fluktuationsrate)

Insgesamt zeigt sich, dass die tatsächlichen Kosten schnell als zu gering eingeschätzt werden. Direkt bedacht werden z. B. die Kosten für die Stellenausschreibung, den Bewerbungs- und Einstellungsprozess und für alle nötigen Formalitäten wie das Ausstellen des Arbeitsvertrages.

Leicht übersehen werden hingegen die entstehenden Kosten im Inneren der Organisation: Zu den Kosten des Mitarbeiters, der geht, zählen z. B. Resturlaubstage, die ausgezahlt werden müssen, oder die Kosten für Schulungen, deren Ergebnis dem Unternehmen nun nicht mehr zur Verfügung steht. Aber auch die Einarbeitung des neuen Angestellten ist mit Kosten verbunden. Denn hier wird bereits das volle Gehalt gezahlt, während er aber noch nicht die volle Leistung bringen kann. Auch mitunter nötige Weiterbildungen kosten Geld.

Nicht zuletzt wirkt sich der Wechsel eines Mitarbeiters auf die gesamte Belegschaft aus, wenn z. B. während der Einarbeitungsphase Überstunden geleistet werden müssen. Werden Aufgaben umverteilt, müssen sich zudem mehrere Mitarbeiter neu einarbeiten. Bei personenbezogenen Dienstleistungen kann es durch den Abgang eines Mitarbeiters außerdem zum Wegfall von Kunden kommen.

In einer Studie geht das Bundesinstitut für Berufsbildung auf die entstehenden Kosten eines Betriebs für die Rekrutierung und Einarbeitung einer neuen Fachkraft ein.

Der größte Teil dieser entsteht dabei durch die Einbußen in der Produktivität der anderen Mitarbeiter, welche neue Angestellte einarbeiten. Der zweitgrößte Posten ist der Leistungsunterschied in der Einarbeitungszeit zwischen einer neu eingestellten Fachkraft und einer im Betrieb ausgebildeten Fachkraft. Hinzu kommen Weiterbildungen für neue Mitarbeiter in der Einarbeitungszeit und die Kosten des Bewerbungs- und Einstellungsprozesses selbst. Allerdings liegen regionale Unterschiede vor. Ebenso sind die Kosten in großen Unternehmen deutlich höher als in kleinen Betrieben: Die durchschnittlichen Personalgewinnungskosten von Betrieben mit 10 – 49 Mitarbeitern liegen bei 10.207€, bei 50 – 499 Beschäftigten bei 11.821€ und bei 500 und mehr Angestellten sogar bei 16.458€. 7

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Ein Brief und eine Kündigung

Auswirkung auf organisatorische Leistung

Eine Studie von 2007 hat sich mit den Folgen der Mitarbeiterfluktuation auf die organisatorische Leistung eines Unternehmens befasst. Die Auswertungen haben dabei ergeben, dass eine hohe Fluktuationsrate mit einer Senkung der Unternehmensleistung einhergeht. 8 Dabei ist aber auch das Level der spezifischen Erfahrung der einzelnen Mitarbeiter entscheidet: In Unternehmen mit einer geringen Fluktuation weisen die einzelnen Angestellten ein hohes Maß an Erfahrung auf. Ein Wegfall hat dadurch einen größeren Einfluss auf das Unternehmen als der Weggang von Mitarbeitern in Unternehmen, die eine hohe Fluktuation aufweisen und deren Mitarbeiter dadurch wenige gesammelte Erfahrungen besitzen.

Auch die Führung des Unternehmens hat einen Einfluss auf die negativen Auswirkungen der Mitarbeiterfluktuation. Betriebe, in denen die Mitarbeiter standardisierten Arbeitsweisen folgen, erfahren keine Gewinneinbußen durch eine erhöhte Fluktuationsrate. Durch die Standardisierung bleibt das nötige Wissen in den bestehenden Abläufen und kann somit leicht neuen Angestellten vermittelt werden.

Auswirkung auf andere Mitarbeiter

Neben den negativen Auswirkungen der Mitarbeiterfluktuation für das Unternehmen, sind auch die anderen Angestellten davon betroffen. Die Wahrnehmung der Fluktuation ist dabei sehr subjektiv geprägt und abhängig von der jeweiligen Arbeitsbelastung der Angestellten. Zu den messbaren negativen Folgen gehören nach einer Studie von 2013 eine Verschlechterung der Dienstleistung des Unternehmens, aber auch die Gesundheit der Angestellten. Das Stresslevel steigt, während die unterstützenden Netzwerke im Unternehmen weniger wahrgenommen werden.9

Auch die gemeinsame Vision des Unternehmens, die Führung und Angestellte an einem Strang ziehen lässt, leidet unter einer hohen Mitarbeiterfluktuation. Häufige Wechsel unter den Angestellten zwingen Unternehmen, den Fokus auf Neueinstellungen und Produktivität zu legen, statt die Werte des Unternehmens aktiv zu leben. Mitarbeiter, die bereits innerlich gekündigt haben, können sich zudem als höchst toxisch für ein Unternehmen erweisen. Den größten Schaden richten dabei diejenigen an, die ihre Unzufriedenheit deutlich äußern und so der Stimmung des ganzen Betriebs schaden.

Fällt ein langjähriger Mitarbeiter weg, bedeutet dies nicht zuletzt für die zurückgebliebenen Angestellten auch, dass sie gewohnte Abläufe neu organisieren müssen. Nicht jeder wird mit diesen veränderten Bedingungen glücklich.

Fluktuationsursachen

Die Gründe für die Fluktuation von Mitarbeitern können aufgeteilt werden in diejenigen, auf welche Unternehmen Einfluss nehmen können, und diejenigen außerhalb des Einflussbereichs der Unternehmen.

In einer vielfach zitierten Metaanalyse verschiedener Studien wurde gezeigt, dass die Arbeitseinstellung nur einen geringen Einfluss auf die von Mitarbeitern initiierte Fluktuation hat. Der Zusammenhang zwischen Arbeitsunzufriedenheit und Fluktuation ist zwar gegeben, aber nur klein. Gleiches gilt für den Zusammenhang zwischen beruflichen Alternativen und der Mitarbeiterfluktuation. Einen relevanten Einfluss haben das Gehalt und Boni, wobei weniger die tatsächliche Höhe des Gehaltes als mehr die wahrgenommene Gerechtigkeit zwischen Gehalt und erbrachter Leistung ausschlaggebend für die Mitarbeiterfluktuation ist.

Weitere relevante Faktoren für den Ausstieg aus dem Unternehmen können auch Ursachen sein, auf welche die Unternehmen keinen Einfluss haben: Die Geburt eines Kindes, Krankheiten oder berufliche Veränderungen beim Partner eines Mitarbeiters.10

In der erwähnten Studie haben die Autoren Maertz und Griffeth die Gründe für die Fluktuation von Mitarbeitern eingestuft und eine Liste von acht Motivatoren erstellt:

1. Affektive Gründe – Emotionale Gründe, die sich aus der Tatsache, für das Unternehmen zu arbeiten, ergeben

2. Berechnende Gründe – Rationale Gründe, wie ein zu geringes Gehalt oder fehlende Entwicklungsmöglichkeiten

3. Wahrgenommene Schuldigkeiten – Das Gefühl, dem Unternehmen etwas zu schulden, z. B. wegen einer kürzlichen Beförderung

4. Verhaltensbezogene Verpflichtung – Beispielsweise eine Kaution, die bei Antritt des Jobs entrichtet und erst nach einer bestimmten Zeit ausgezahlt wird

5. Alternativen – Sind die Alternativen besser als die aktuelle Anstellung?

6. Erwartungen – Durch die Erwartungen von Freunden und Familie ausgeübter Druck.

7. Moralische Bedenken – Alle moralischen Bedenken bezüglich einer Kündigung.

8. Stabilität innerhalb der Organisation – Die gemeinsame Arbeit mit den Kollegen, die durch eine Kündigung wegfällt

Die Reihenfolge dieser Motivatoren ist nicht festgelegt. Ebenso kann sich die Relevanz einzelner Punkte für einen Angestellten immer wieder ändern.

Lösungen für Fluktuationen im Unternehmen

Um geeignete Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung zu finden, sind Befragungen das wertvollste Werkzeug. Im oben schon erwähnten Report von HAYS wurde herausgefunden, dass ein gutes Betriebsklima nach wie vor der relevanteste Faktor für eine niedrige Fluktuation ist. Danach folgen flexible Arbeitszeiten und eine marktgerechte Entlohnung. Dabei werden flexible Arbeitszeiten von den Mitarbeitern und Fach-Führungskräften mit 52% bzw. 50% als deutlich relevanter erachtet als von den HR-Führungskräften mit 39% und den Unternehmensleitungen mit 36%. Ähnlich sieht es bei der Bewertung der Entlohnung aus. 11

Auf Basis von Studien wie der von HAYS lassen sich wirkungsvolle Maßnahmen entwickeln, um der Mitarbeiterfluktuation entgegenzuwirken:

Die Wahl neuer Mitarbeiter

Schon bei der Einstellung von Mitarbeitern nehmen Unternehmen Einfluss auf die Fluktuation im Unternehmen. Je präziser bei Stellenausschreibungen und in Vorstellungsgesprächen kommuniziert wird, desto genauer können die Bewerber die Stelle einschätzen. Auf diese Weise wird Unzufriedenheit mit der neuen Stelle vorgebeugt.

Integration neuer Mitarbeiter

Werden Mitarbeiter gut ins Unternehmen und die Belegschaft integriert, senkt dies den Wunsch, zu kündigen. Auch ein gutes Arbeitsklima und eine offene und wertschätzende Kommunikation senken die Fluktuation.

Fortbildungsmöglichkeiten

Die meisten Mitarbeiter wollen ihre Fähigkeiten kontinuierlich ausbauen und an ihren Herausforderungen wachsen. Fehlt ihnen die Möglichkeit, sich weiterzubilden, ist dies oft ein Grund, das Unternehmen zu verlassen.

Mitarbeitergesundheit fördern

Die Gesundheit ist ein sehr hohes Gut und zunehmend relevant für Mitarbeiter. Auch Unternehmen profitieren langfristig davon, in die Gesundheit der Angestellten zu investieren. Neben Erholungsphasen nach besonders herausfordernden Projekten sind auch Mitgliedschaften in Fitnessstudios beliebt.

Gerechte Vergütung

Eine faire Vergütung drückt auch die Wertschätzung gegenüber der Leistung der Mitarbeiter aus. Neben Gehaltserhöhungen können dies auch geldwerte Leistungen wie ein Dienstwagen oder ein Tablet sein.

Dass Mitarbeiter ihren Arbeitgeber verlassen ist ein ganz normaler Prozess. Schwierig wird es, wenn die Fluktuationsrate sehr hoch wird und viele wichtige Mitarbeiter gehen. Mit oben genannten Maßnahmen kann ein guter Arbeitgeber aber zumindest in einem gewissen Rahmen etwas dagegen tun.

Lesen Sie in diesem Artikel, was Sie für die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter tun können.





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Quellen:

  1. Bratscher, Thomas: Fluktuation, in: Gabler Wirtschafstlexikon, 14.02.2018, URL: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/fluktuation-31944, Abruf am 29.08.2018 ↩︎
  2. Eilers, Silke et al.: HR-Report 2018. Schwerpunkt agile Organisation auf dem Prüfstand, Mannheim: Hays AG 2018, S. 7, abrufbar unter: https://www.hays.de/documents/10192/118775/hays-studie-hr-report-2018.pdf ↩︎
  3. Bundesagentur für Arbeit: Arbeitsmarkt 2016. Arbeitsmarktanalyse für Deutschland, Nürnberg: Zentraler Statistik-Service 2017,S. 124, abrufbar unter: https://statistik.arbeitsagentur.de/Statistikdaten/Detail/201612/ama/heft-arbeitsmarkt/arbeitsmarkt-d-0-201612-pdf.pdf ↩︎
  4. Der Fluktuationskoeffizient gibt an, wie häufig im Schnitt Arbeitsplätze neu besetzt werden. Eine detaillierte Erklärung finden Sie hier: https://statistik.arbeitsagentur.de/nn_586704/Statischer-Content/Grundlagen/Kennzahlensteckbriefe/Fluktuationskoeffizient.html ↩︎
  5. Bundesagentur für Arbeit: Arbeitsmarkt 2016. Arbeitsmarktanalyse für Deutschland, Nürnberg: Zentraler Statistik-Service 2017,S. 124, abrufbar unter: https://statistik.arbeitsagentur.de/Statistikdaten/Detail/201612/ama/heft-arbeitsmarkt/arbeitsmarkt-d-0-201612-pdf.pdf ↩︎
  6. Bundesagentur für Arbeit: Arbeitsmarkt 2016. Arbeitsmarktanalyse für Deutschland, Nürnberg: Zentraler Statistik-Service 2017, S. 125, abrufbar unter: https://statistik.arbeitsagentur.de/Statistikdaten/Detail/201612/ama/heft-arbeitsmarkt/arbeitsmarkt-d-0-201612-pdf.pdf ↩︎
  7. Wenzelmann, Felix et al.: Kosten und Nutzen der betrieblichen Ausbildung 2012 (BIBB-CBS 2012), Bonn: Bundesinstitut für Berufsbildung 2015, S. 19, abrufbar unter https://www2.bibb.de/bibbtools/tools/dapro/data/documents/pdf/eb_21306.pdf ↩︎
  8. Hackmann, Robert: Managing the Impact of Employee Turnover on Performance: The Role of Process Conformance, in Organization Science 1 (2008), S. 56 – 68 ↩︎
  9. Knight, Danica et al.: The Impact of Staff Turnover on Workplace Demands and Coworker Relationships, in: Counselor (Deerfield Beach) 3 (2013), S. 20 – 23 ↩︎
  10. Griffeth, Rodger: A meta-analysis of antecedents and correlates of employee turnover: update, moderator tests, and research implications for the next millennium, in Journal of Management 3 (2000), S. 463 – 488 ↩︎
  11. Eilers, Silke et al.: HR-Report 2018. Schwerpunkt agile Organisation auf dem Prüfstand, Mannheim: Hays AG 2018, S. 8, abrufbar unter: https://www.hays.de/documents/10192/118775/hays-studie-hr-report-2018.pdf ↩︎
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